№1-2017 Архив Реклама на сайте
ТОП-100 компаний
ТОП-100 персон
ПОРЯДОК В БИЗНЕСЕПРОДАЖИРАБОТА С КЛИЕНТАМИУПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОММАРКЕТИНГ КАТАЛОГТренинги и СеминарыНОВОСТИ
СтатьиБиблиотека руководителя
КаталогУслуги для бизнеса
 
В свежем номере:
Сообщение о ликвидации компании GRADWELL SERVICES INC.
Сообщение о ликвидации компании GERAINT TRADING LIMITED
Компании и услуги
Как правильно и эффективно послать претензию по арбитражному делу
Все статьи номера
Подписка на новые статьи
№33-2014| Продажи Версия для печати

Как привязать клиента? Глава из книги «Upgrade продаж»

Татьяна Соколова
Эксперт по продажам и развитию бизнеса, www.stcg.ru

Даже крупные системные компании, наработавшие имя и пул клиентов, в какой-то момент сталкиваются со сворачиванием потенциала клиентской базы, а затем и с частичным уходом клиентов. Часто клиентов уводят непосредственно бывшие сотрудники компании.


Как можно добровольно привязать клиента к бизнесу компании без лобовой войны с конкурентами? Эта статья содержит выдержки из книги «Upgrade продаж», которая летом вышла  из печати.

Отдельно обращаю внимание: если продажи компании связаны с наукоёмким продуктом, который требуем предварительных входных параметров (напр., строительный, рекламный рынок, рынок систем безопасности, IT-рынок) – необходимо не путать понятия «инженер» (project-менеджер) и «продавец». Часто неуспех продаж таких компаний связан с тем, что продажи пытаются дожимать именно инженеры, а не коммерсанты. Согласитесь, всё-таки это разные категории сотрудников с отличающимися внутренними качествами.

Увод клиентов бывшими сотрудниками

Являются ли клиенты собственностью менеджера? Ведь компания платит менеджеру зарплату не только за то, чтобы он вовремя приходил в  офис и выполнял поставленные задачи. Весь тот результат, продукт, который создаёт менеджер, по праву можно считать законным активом и собственностью компании.

Конечно, можно поставить прослушку разговоров менеджеров с клиентами, при приёме на работу оформлять жёсткие обязательства по неразглашению коммерческой тайны. Но действительно ли это те меры, которые добровольно «привязывают» клиентов к бизнесу компании?

И не лежат ли истинные причины ухода клиентов в УТП (уникальном торговом предложении); слабой сервисной составляющей; и особенно в асистемности обслуживающих продажи бизнес-процессах.

Разве можно удивляться уходу клиентов, если они замучиваются сбоями, срывами в обслуживании?

Часто приходится сталкиваться с проявлениями хаоса. Например, клиент присылает заказ, а менеджер, видя остатки на складе, не может удовлетворить потребности клиента даже с помощью замен товара. Или товар закупается под заказ клиента – но менеджер по продажам всё равно не может озвучить прозрачные сроки поступления продукции на склад, т.к. менеджер отдела закупок поленился вовремя завести реестр поступлений в  базу. Или клиенту товар-то отгрузили, но служба рекламаций начинает футболить.

Самое страшное, если идёт  несоблюдение договорных обязательств: срыв сроков поставки, несоблюдение цен, умалчивание о дополнительных платежах, а также неправильное оформление товаро-сопроводительных документов, слабая информационная поддержка по товару.

Я всегда с сомнением относилась к менеджерам, которые кочевали из компании в компанию одного и того же товарного рынка. И тем более «приводили свою базу клиентов». Ничего не делая для собственного развития, не двигаясь вверх по карьерной лестнице. Конечно, для владельца бизнеса может показаться заманчивым вариант кажущегося всплеска продаж за счёт заказов новых клиентов.

Но если не заниматься развитием политики продаж компании, не создавать элементы сбытовой привязки – с течением времени оборот отдельных клиентских сегментов снова свернётся.

Как правило, схемы работы у компаний одного рыночного сегмента схожи. Поэтому часто в отдел продаж эффективнее вывести системного специалиста с другого рынка, который может привнести новые техники и эффективные инструменты. Рассмотрим подробнее составляющие элементы «привязки» клиента к бизнесу компании.

Создание барьеров, препятствующих выходу клиента из бизнеса

Разделить закупки и продажи. Менеджер по продажам должен продавать, а не думать о товарном обеспечении. Совмещение чревато не только развращением менеджеров откатами. В компании должна существовать цивилизованная закупочная политика. Пул поставщиков желательно формировать не на основе личных связей владельцев, а на основе аналитической среды: введение чёткого товарного классификатора (желательно объединяя товарные позиции не по маркам, а по товарным категориям и группам. Чтобы можно было отслеживать поведение аналогичных товарных единиц в рамках группы, заменяя отстающие более успешными). Выделить аналитическую функцию: конечно, эффективнее когда менеджеры – закупщики закреплены за индивидуальными товарными категориями и отслеживают выполнение плановых KPI: оборачиваемость, прибыль, объём продаж. Если закупаемый товар априори приносит клиенту бОльшую прибыль, чем товар вашего конкурента – об оттоке клиентов можно какое-то время не беспокоиться.

Не секрет, что для того чтобы получить более выгодные условия у поставщиков, необходимо показать хороший оборот по его товару. А для этого необходимо заниматься эффективностью продаж.

Распределённая (дивизионная) структура отдела продаж. Распределение процесса продаж между разными категориями сотрудников отнюдь не вызывает раздражение клиентов, а работает на лояльность к компании со знаком «+». Существует пагубное мнение, что всех ключевых клиентов должны вести проверенные менеджеры, доступ для других сотрудников должен быть ограничен. Именно поэтому таких клиентов часто ведут собственники или директорат, вместо того чтобы не растворяясь в оперативке организовать конвейерный принцип обслуживания клиентов:

  • Текущую поддерживающую работу может выполнять группа «Customer Service» (послепродажное обслуживание; подсортировки; обработка входящих заказов от первичного резервирования до выставления счетов).

  • Ключевые решения с клиентом согласовывает менеджер. С клиентом по разным вопросам могут общаться специалисты разных групп (в т.ч. и операторы колл-центра, выясняющие удовлетворённость клиента, собирая вопросы по анкетам оценки качества и т.д.). Но клиент должен знать к кому обратиться по ключевым вопросам, а ещё лучше если инициатором стратегических вопросов развития клиента выступает сам менеджер. Для этого с МРК (менеджер по работе с клиентами) необходимо снять т.н. «оперативку». Ведь основная задача МРК – развитие оборота работающих клиентов, а не затыкание дыр. 

Когда с менеджером общается команда специалистов – уход одного из них из компании никоим образом не сказывается на работе с клиентом.

Распределение функционала между разными категориями сотрудников отдела продаж.

Все обращения клиентов идут в колл-центр (секретарь отдела продаж).

Который спрашивает «Вы уже работаете с нашей компанией? С кем из менеджеров? Я могу Вам чем-то помочь?» (при этом секретарь сидит в теле-гарнитуре, свободными руками в специализированном ПО быстро набрав наименование клиента видит его досье).

Такая схема используется при продажах сложной продукции, когда клиенты задают вопросы по техническим свойствам продукции.

Первичный консультант экономит продажникам значительную часть их рабочего времени, которое они могут тратить на разработку своих клиентов. Если в компании действуют «прямые» продажи (вопросы, связанные со сложными консультациями по ассортименту не возникают), то колл-центр можно перевести на схему  исходящего обзвона потенциальной базы клиентов. В последнем случае операторы занимаются т.н. «холодным» обзвоном, отвечая за передачу контактов новых потенциальных клиентов в клиентский отдел (МРК). При исходящем прозвоне также достигается хороший PR-эффект (стоимость оператора собственного колл-центра невысокая, а его личное общение с ЛПР (лицами, принимающее решение о закупке вашего товара) гораздо эффективнее, чем например, вкладывание средств в обезличенную интернет-компанию).

Следующая ступень – поступление запросов (заявок работающих или разрабатываемых клиентов) в процессинговый центр.

Задачи процессингового центра:
  • Подготовка спецификаций (расчёт стоимости заказа)

  • Выход на подрядчиков (если какие-то работы передаются на аутсорсинг)

  • Выезд на объект для осуществления замеров. В случае прямых продаж готовой продукции со склада – контроль прохождения заказа: от передачи заказа на сборку, комплектацию до согласования отгрузки с транспортным отделом. Если менеджеры затрачивают значительное время на выезды, то им в помощь можно выделить «координатора», в задачи которого и будет входить отслеживание графиков исполнения заказов уже внутренними службами компании (такая схема часто используется в компаниях, зависящих от производства).

Отдельно обращаю внимание: если продажи компании связаны с наукоёмким продуктом, который требуем предварительных входных параметров (напр., строительный, рекламный рынок, рынок систем безопасности, IT-рынок) – необходимо не путать понятия «инженер» (project-менеджер) и «продавец». Часто неуспех продаж таких компаний связан с тем, что продажи пытаются дожимать именно инженеры, а не коммерсанты. Согласитесь, всё-таки это разные категории сотрудников с отличающимися внутренними качествами.

 

Менеджеры, отвечающие за клиентов - сердце отдела продаж, «Голубая кровь».

Они разделены на 2 категории:

  • МРК – менеджеры по работе с клиентами.

  • МПК – менеджеры по работе привлечению новых клиентов.

Часто в отделе продаж «Боевой путь» менеджера выглядит так: новичку ставится задача наработки клиентской базы, в какой-то момент происходит переполнение клиентами и  менеджер тратит основное время на поддержание работы привлечённых клиентов. Совет: закрепить за менеджеров пул наиболее перспективных клиентов и поставить задачу по расширению их оборота (т.о. менеджер из разряда МРК переводится в МПК).


Об авторе

Татьяна Соколова

Кандидат экономических наук. Имеет многолетний практический опыт работы на ТОР-должностях по развитию бизнеса и постановке систем продаж, внедрению систем организационной эффективности предприятий в крупных компаниях различных секторов: фармацевтика, информационные технологии, аутсорсинг, FMCG, оборудование, связь, грузоперевозки, мебель, одежда и др.

Сайт www.stcg.ru




Тема: Продажи Персоны: Соколова Татьяна
Интересные статьи

Продавать или сопровождать: почему ваши продажники не должны мыть полы в офисе

7 простых приемов оптимизации бизнес-процессов

Как «кидают» российских инвесторов. Топ-12 способов обмана

Как руководить подчиненными с пляжа, или Дистанционное управление бизнесом

«Продавцы-вредители»: кто и как лишает ваш магазин части прибыли.

Джеймс Борг. «Сила мысли». Поменяйте ход своих мыслей, измените свою жизнь

Техника продаж. Преодолеваем отказ №5. "Нет денег – бюджет уже израсходован"

Еще три вредных мифа о продажах, в которые верят генеральные директора

 

Как правильно и эффективно послать претензию по арбитражному делу

С 1 июня 2016 года законодатель изменил порядок обращения в арбитражные суды. Это ухудшило положение предпринимателей, поскольку из арбитражного процесса пропал «эффект неожиданности».

Компании и услуги

Как правильно растаможить автомобиль в России?

Подержанные автомобили за рубежом стоят дешевле. С покупкой и перевозкой сложностей не возникнет. Иное дело - таможенная очистка.

Юмор
Директор подчиненным: - Вот вы все жалуетесь на кризис, на ухудшение жизни из-за экономического положения... Читать дальше
Библиотека руководителя
Компании и услуги - Снижаем издержки - Порядок в бизнесе - Продажи и клиенты - Обман в бизнесе - Реклама и маркетинг - Управление персоналом - Личная эффективность - Нормативы, ГОСТ, СНИПы
Условия перепечатки
Услуги для бизнеса
Юридические услуги - Бухгалтерия Аудит - Реклама Полиграфия - Бюро переводов - Консультанты и тренеры - Снабжение офиса - Клининговые услуги - Транспорт. Логистика - Услуги - разное - Туризм - Красота, здоровье - После работы
Для экспертов
Темы и вопросы
Записаться в эксперты
Справочник
Компании Персоны
Бизнес-словарь
Должностные инструкции
Реклама на сайте
О сайте
Расценки на рекламу
Акции и бонусы
Заказать рекламу/ консультацию
Разместить пресс-релиз
Координаты редакции